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サブ・ブランドのブランド戦略を立案するにあたって、親ブランドとの関係を親子関係にたとえて考えるとわかりやすい。 サブ・ブランドは親ブランドと同じ"遺伝子"を持っているため類似するところは多い。
いまだ成長途上であり、上位マーケットで勝負するには早すぎるだろう。 また、サブ・ブランドは自体が置かれた環境、ユーザーイメージ、親ブランドの性格によって特徴づけられていく。
若く、アクティブな「子ブランド」はバイク、自転車、フィットネスクラブなどがよく似合う。 逆に生真面目な子ブランドは芝刈り機やトラックの新ブランドのイメージとして的確であるし、婦人服のブランドとしては明るく、遊び好きな子ブランドがぴったりであろう。

このように親子の関係にたとえて考えていくと、ともすれば支離滅裂になりがちなブランド戦略を整理・理解しやすくなる。 中・下位マーケットで長らく位置づけられてきたブランドが、上位マーケットに進出するには限界がある。
親ブランドよりも高品質というのならばまだしも、知名度の高い高級ブランドを相手に勝負を挑んでも勝ち目はない。 上位マーケットのなかでも下のほうを狙うほうがよっぽど現実的であり、わずかながらも可能性がある。
上位マーケットに放たれたサブ・ブランドは、親ブランドをはじめとするグループ全体に好影響を与えられる。 つまり、サブ・ブランドをテコにしてグループ・イメージの向上を図れるのでどれくらい背伸びするかにかかわらず、親ブランドとの差別化はきわめて重要である。
B＆Dがアメリカ市場で2000万人はいるだろうＤＩＹ顧客をターゲットにした　Fシリーズを開発した際にも、その他のB＆Dブランド（親ブランドや建設業者を対象にしたD・W・シリーズ）とはっきりと違う商品・サービスの提供を心がけた。 商品には他のシリーズにはない「ダストレス・ドリル」（ドリルの使用と同時に、備えつけの吸引機がほこりを吸い取るもの）を使用、デザインも銀色のバックに黄色のプリント（親ブランドのメタリック・グリーンとは対照的）とした。
顧客へのサービスとしては「ショップ・トーク」というニュースレターの発行、「パワー・ソース」というＤＩＹ問い合わせ専用番号の開設などを行い、消費者に明確にその独自性・特性を伝えることに成功した。 このように宣伝、パッケージ、名称、ビジュアル、感触とあらゆる分野において親ブランド、および他のサブ・ブランドと差別化することが重要なのである。
ワイン会社のGは、まさにこの戦略を用いて競合他社に競り勝つことができた。 Gは中堅ワイン・メーカーとして知られているが、Gよりやや上位にポジショニングされた競合他社に自らの顧客層を奪われつつあった。

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